Por que o Consultor deve
gerenciar 10 Núcleos?
Uma razão organizacional e uma financeira
requerem que um consultor / uma consultora trabalhem com 10 Núcleos. As
duas razões se complementam.
Razão organizacional:
-
As experiências
práticas com Núcleos em todos os continentes mostram que consultores
trabalhando “fulltime” conseguem acompanhar 10 Núcleos com uma ou
duas reuniões ou outras atividades por mês (um total entre 10 e 20).
Certamente isto representa um volume razoável de trabalho e mantém o
consultor bastante ocupado; mas se ele souber se organizar, será
possível desenvolver essas atividades a contento.
Razão financeira:
-
Na média, aproximadamente
15 empresários participam em um Núcleo. Isto corresponde ao número
ideal de pessoas para trabalhar em grupo. Conseqüentemente, o
consultor estará trabalhando diretamente com aproximadamente 150
associados.
-
Há uma regra (não escrita) em
associações empresariais, que o salário de um consultor deve
corresponder a mais ou menos 150 mensalidades. Isto ocorre em vários
países, tais como: Brasil, Sri Lanka (onde os salários e
mensalidades são entre 5% e 10% dos valores brasileiros) e Alemanha.
-
Isto significa que um consultor com 10
Núcleos (150 membros) autofinancia seus próprios custos (pelo menos
o salário pago). Se o valor das mensalidades for mais elevado ou
houver mais de 150 empresários participantes nos dez Núcleos, esses
empresários também financiam, em parte ou inteiramente, os custos
adicionais do consultor como a previdência social e outros encargos,
ou até mesmo os custos de estrutura física, do transporte e outros
de administração.
-
Em outras palavras: os participantes
de cada Núcleo utilizam e pagam aproximadamente 10% das capacidades
do consultor, o que equivale a aproximadamente dois dias de trabalho
por o mês.
-
No caso de o consultor atender menos
de 10 Núcleos e, portanto, menos de 150 membros então os custos do
consultor estão sendo co-financiados / subsidiados pelos outros
associados da ACE. A curto prazo isto não causa dificuldades,
especialmente na fase inicial dos Núcleos. Mas a longo prazo os
não-participantes dos Núcleos vão reclamar: “nós pagamos os
custos do serviço que outros usam”.
O aspecto financeiro dos Núcleos em uma
ACE e este cálculo acima são elementos importantes a serem considerados
na implementação da Metodologia Empreender. O objetivo é a criação de um
sistema de serviços na ACE, que os empresários possam e estejam
dispostos a autofinanciar. Somente neste caso a sustentabilidade será
possível: a ACE e os empresários terão condições de continuar o trabalho
dos Núcleos sem intervenções e sustentação externa.
É comum que os empresários aceitarem
pagar à ACE somente uma mensalidade limitada. Conseqüentemente as
mensalidades de muitas ACEs são tradicionalmente muito baixas. A saída
seria desenvolver e oferecer um produto
–
o Núcleo com seu consultor
–
adaptado às capacidades financeiras das empresas. Cada participante do
Núcleo “compra” uma parte dos serviços do consultor. Em retorno recebe
um produto valioso, adequado às suas necessidades, sem custo financeiro
adicional, através da troca e da cooperação com os outros membros do
Núcleo.
Este aspecto financeiro dos Núcleos é
freqüentemente um fator importante durante o processo da introdução da
Metodologia Empreender. A contratação de um consultor pode preocupar o
Presidente, o Tesoureiro ou o Diretor Executivo por causa dos custos e
do financiamento. Estas dúvidas podem ser reduzidas com a apresentação
do cálculo acima e da lógica do autofinanciamento do sistema.
Além disso, quando novos presidentes e /
ou tesoureiros assumem seus cargos na ACES freqüentemente observam que a
entidade está com poucos recursos em caixa e que, portanto, têm que
cortar custos. Consideram também que os consultores são relativamente
“caros”. Nesse momento, se as lideranças da ACE não compreenderem bem os
objetivos, o funcionamento e os efeitos dos Núcleos, a atitude mais
provável será a demissão dos consultores e o cancelamento do trabalho
com os Núcleos.
Isto não é teoria. Isto é realidade
diária!
No Brasil e também em Sri Lanka, ACEs
encerraram os trabalhos com Núcleos e demitiram os consultores com um
único argumento: “É demasiado caro; não temos recursos financeiros.” Em
uma das primeiras ACEs, que havia começado a trabalhar com Núcleos em
1991, tal situação começou em 2007. Já alguns anos antes, a diretoria
havia decidido demitir os “caros consultores experientes” e contratar
novos, sem experiência, por salários mais baixos. Em ambos os casos o
presidente do Conselho dos Núcleos explicou ao presidente da ACE que se
isso ocorresse todos os membros dos Núcleos sairiam da ACE.
–
O presidente mudou sua posição e os Núcleos e os consultores
continuaram.
Mas sabemos de outros casos em que os
empresários dos Núcleos não tiveram ainda o poder e a coragem de
negociar com os líderes da ACE dessa forma. Conclusão: os Núcleos
pararam de trabalhar porque os consultores foram demitidos.
Recomendações para o Diretor Executivo e o
consultor
-
Mantenha os
números
–
10 Núcleos / 150 membros
–
na mente, como regra.
-
Organize seu
trabalho e a si próprio, de forma que possa atender 10 Núcleos. Há
sempre temporariamente Núcleos mais ativos que necessitam de mais
atenção. Mas isto pode ser compensado com aqueles menos ativos.
-
Verifique, uma vez
por o ano, o total das mensalidades pagas pelos participantes dos
Núcleos (cálculo básico) e compare a soma com o salário / custos do
consultor. Dependendo do resultado e do sistema das mensalidades,
talvez se tenha que aumentar o número de participantes dos Núcleos.
É importante que o cálculo seja feito com as mensalidades
efetivamente pagas e não com o que teoricamente seria a receita
proveniente desses associados.
-
No caso de os
números não fecharem, a posição do consultor se torna vulnerável.
Tente mudar isto criando novos Núcleos e atraindo mais empresários
participantes para os já existentes.
-
Se os números
fecharem, apresente-os os aos membros dos Núcleos, seus presidentes
e à diretoria da ACE. Isto é marketing em interesse próprio do
consultor.
Objeções
Naturalmente, esta definição de números de
Núcleos e participantes encontra facilmente objeções. Aqui estão alguns
argumentos típicos:
-
Consultor 1:
Para mim a qualidade do trabalho do Núcleo tem prioridade e não a
quantidade.
Contra-argumento: A questão não é qualidade ou
quantidade mas qualidade e quantidade que é financiada pelos
membros dos Núcleo com suas mensalidades. Quando o consultor
“fulltime” atende somente cinco Núcleos, estamos fornecendo ouro ao
preço de prata. Gastar 20% da capacidade produtiva e cobrar dos
empresários somente 10% dos custos é uma atitude não empreendedora e
desacredita facilmente a Metodologia Empreender na ACE. Comparando:
um marceneiro não vende uma mesa de R$ 200,00 a um cliente que quer
pagar somente R$ 100,00. Em vez disso, adaptará o produto ou
produzirá uma mesa de R$ 100,00.
-
Consultor 2:
Eu sou consultor “parttime” e tenho tarefas adicionais na ACE.
Contra-argumento 1: Tente mudar isto. O consultor aprende
muito de seu trabalho através das próprias experiências com Núcleos
diferentes. Logo, deve adquirir estas experiências tão rápida e
intensamente quanto possível para alcançar a qualidade, a eficiência
e a eficácia necessárias na moderação e na gerência dos Núcleos. Um
consultor com apenas três Núcleos dificilmente ganhará essas
experiências na intensidade necessária. Neste caso o melhor seria
parar todo o trabalho com Núcleos. .
Contra-argumento 2: Funcionários com áreas de trabalho
diferentes na ACE, em caso de desempenho fraco em uma área,
apresentam sempre a desculpa de que tiveram que trabalhar demasiado
na outra. Conseqüentemente é difícil avaliar seu desempenho.
Normalmente um consultor “fulltime” além de ser muito mais eficiente
do que o “parttime”, pode ser mais facilmente avaliado em seu
desempenho.
-
Empresário 1:
temos tantas atividades – necessitamos de mais do que 10% do tempo
do consultor!
Contra-argumento: Perfeito. Então “não compre” apenas 10% das
capacidades do tempo do consultor mas, por exemplo, 20%, pagando o
dobro da mensalidade. Ou, se você quiser um consultor “fulltime”
somente para seu Núcleo, então pague 10 mensalidades. No fim, os
empresários dos Núcleos têm que financiar pelo menos o salário do
consultor. Se isto acontecer através de mais membros ou através de
mensalidades / taxas mais elevadas não importa.
-
Consultor
3: Criamos uma renda adicional para a ACE com treinamentos e
outras atividades que financiam os custos dos consultores.
Contra-argumento: Não conheço uma ACE com um sistema de
contabilidade e de cálculo de custos tão sofisticado que consiga
definir com exatidão os custos de um treinamento e de outras
atividades, incluindo também custos com administração, salários,
depreciação dos equipamento, estrutura física, energia elétrica,
telefone etc. Normalmente se satisfazem em conseguir incluir no
cálculo dos custos diretos da atividade uma determinada porcentagem
como contribuição aos custos gerais da ACE. Conseqüentemente, dizer
que os empresários dos Núcleos financiam os consultores através das
mensalidades mais as taxas para treinamento e outras atividades é
fácil
–
provar isto é quase sempre impossível.
Analisando os números referentes a Núcleos
e Consultores no Brasil, percebe-se que atualmente é raro encontrar um
consultor que trabalhe com dez Núcleos e / ou 150 participantes de
Núcleos. O presidente de uma ACE de Santa Catarina onde havia sido
implantada a Metodologia Empreender admitiu em 2007: “É verdade. Com o
passar do tempo esquecemos esta regra!”
Aparentemente, durante o processo da
disseminação da Metodologia Empreender nos outros estados brasileiros,
esta regra não foi incluída. Quando pedimos à CACB
– Confederação das Associações Comerciais e
Empresariais do Brasil
–
para explicar as razões por que aproximadamente um terço das ACEs, após
o período de implantação da Metodologia Empreender, havia encerrado os
trabalhos com os Núcleos Setoriais, a resposta foi: “Provavelmente por
causa do fim dos subsídios do SEBRAE (Instituição brasileira de promoção
às MPEs). Obviamente isto é somente metade da verdade. Subsidiar ACEs
por algum tempo pode ser justificado com o hiato financeiro existente
durante a fase inicial, quando a ACE tem que assumir os custos do
consultor mas o número dos Núcleos e as mensalidades pagas pelos
participantes são ainda pequenas. Se ao final da fase de apoio com
subvenções ainda não existirem dez Núcleos com 150 participantes ao
todo, a ACE observa que tem o fardo dos custos dos Núcleos mas ainda não
a respectiva renda para financiar o consultor. Por isso a ACE elimina os
Núcleos.
Conseqüentemente, o problema não é o fim
do subsídio, mas que aquele subsídio não foi substituído por outra renda
(mensalidades) a tempo.
08/12/2008 / MueGlo / Jairo / Simone
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